Търсачка

Категории

Археология, История Аграрни науки Биология, Екология География, Геология Европейска интеграция Етнология, Фолклор Журналистика Икономика    Финанси, Банки    Маркетинг    Мениджмънт    Туризъм    Счетоводство    Международни Отношения (МИО)    Човешки ресурси, Икономика на труда    Макроикономика    Публична администрация    Реклама и PR    Планиране и прогнозиране    Бизнес комуникации и кореспонденция    Социални дейности    Търговия    Стопанска дейност на фирмата, Микроикономика    Агробизнес    Производство, технологии    Транспорт, Логистика    Застрахователно дело Информатика, ИТ Изобразително изкуство Литература Математика Отбрана, Полиция Право Психология Педагогика Политология, Политика Религия Социология Технически науки Физика Философия Чужди езици Горско стопанство Хранителни технологии Съобщения
Банер

Дипломни Икономика Човешки ресурси, Икономика на труда МОТИВАЦИЯ НА ПЕРСОНАЛА КАТО ПРИОРИТЕТНО НАПРАВЛЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕТО НА ПЕРСОНАЛА


Дипломна работа, 64 страници малко по-големи от стандартните, съдържа таблици и схеми, има апарат
Цена: 4.80лв.
Безплатно
Спестявате: 100.00%
Задайте въпрос за този материал

Normal 0 21 false false false MicrosoftInternetExplorer4 /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Table Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-para-margin:0cm; mso-para-margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:10.0pt; font-family:"Times New Roman"; mso-ansi-language:#0400; mso-fareast-language:#0400; mso-bidi-language:#0400;}

съдържание

Част I

Увод 3

Част II

Мотивация:Определение, общ модел,истор. основи, Мотивационни теории 5

1. Определение, общ модел, истор.основи, 5

2. Мотивационни теории 13

2.1. Съдържателни мотивационни теории 13

2.2. Процесуални мотивационни теории 24

Част III

1. Предстовяне на изследвания обект 39

2. Анализ на организационната структура и структурата на персонала 42

3. Установяване на мотивационния профил на персонала в “Софияпласт” АД 49

4. Анализ на мотивационния профил на персонала и препоръки за подобряване повишаване на неговата мотивация 62

Приложения 69

Използвана литература 71




Част І

УВОД

Проблема с мотивацията на работниците и служителите в България през последните 50г. е бил сериозно подценяван. В условията на планова икономика и социалистическия модел на развитие проблема с мотивацията на персонала бе сериозно пренебрегван и се разчиташе само на строг контрол и самодисциплина, което според мен е сериозна причина за неуспеха на нашето развитие през тези години.

Последните 10г. също проблема за мотивация на хората е подтискан от най-различни фактори, като голямата безработица, ниските доходи, тежкия преход и др.

Това води до много слаби резултати в цялата ни икономика. Липсата на пари за научно – развойна дейност в България можеше частично да се покрие с добре мотивиран персонал във фирмите, който да развива със собствените си сили и възможности бизнеса в България.

Не са малко случайте в които липсата на мотивация в работниците и служителите доведе до фалит на крупни фирми монополисти на пазара, не без участието на слабоподготвения ръководен персонал.

В други случай поради слаба мотивационна политика фирми губеха свойте ценни кадри, които или имигрираха или започваха работа при конкурентни фирми.

Във връзка с дотук казаното, трябва да отбележа, че в последните 3-4 години на пазара се наложиха фирми (“СТАМБУЛИ”), които със своя силно мотивиран персонал се наложиха като лидери на пазара. Не са малко фирмите със висок международен рейтинг ( “МЕТРО КЕШ ЕНД КЕРИ”), които въпреки от огромните си успехи в България не водят никаква мотивационна политика особенно в долните слоеве на своята структура. Това силно личи от огромното текучество на обучени кадри.

Силно личи липсата на мотивация в сверата на услугите, което води до непрекъснат спад в развитието на този отрасъл.

От казаното до тук е ясно, че по този начин се изпуска основен компонент в развитието на бизнеса в България. Вместо постоянно да се търсят нови инвестиции, може една част от тях (примерно за разширяване на нови мощности), да се заменят с добро мотивиране на персонала, чрез което да се постигне по-добра организация и повишаване на производителността.

Разностранното действие на мотивацията може да се използва напълно само ако тя се познава добре.

Целта на изложеното по-долу в настоящата дипломна работа е да ни запознае с понятието като такова, историческото развитие на мотивационните модели, както и практическото прилагане на мотивационните теории в избраното от нас предприятие.


ЧАСТ II

МОТИВАЦИЯ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ, ОБЩ МОДЕЛ, ИСТОРИЧЕСКИ ОСНОВИ. МОТИВАЦИОННИ ТЕОРИИ

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ, ОБЩ МОДЕЛ, ИСТОРИЧЕСКИ ОСНОВИ

1.1. Определение за мотивация

Термина мотивация произхожда от латинската дума movere , която означава действам подтиквам.

В последствие ще разглеждам “мотивацията” като психологически процеси, които пораждат въэбуждането, насочването и настойчивостта на съзнателни и целенасочени действия. Това определение принадлежи на американския учен Теренс Мичел.

Мениджърите трябва да разбират тези психологически процеси, ако искат да водят успешно служещите към постигане на целите. След като разгледам общия модел на мотивационния процес, ще се спра на мотивационните понятия и връзката между мотивацията и извършената работа.

 

 

------------------------------------------------------------------------

 

 

Normal 0 21 false false false MicrosoftInternetExplorer4 /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Table Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-para-margin:0cm; mso-para-margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:10.0pt; font-family:"Times New Roman"; mso-ansi-language:#0400; mso-fareast-language:#0400; mso-bidi-language:#0400;}

1. Анализ на мотивационния профил на персонала и препоръки за подобряване и повишаване на неговата мотивация.

Мотивационния профил представлява цялостно комплексно изображение на равнището на удоволетвореност на персонала съобразно въздействието на основните мотивационни фактори. Технологията на провеждане на изследването сама по себе си не решава мотивационните проблеми. Тя е средство, инструмент в ръцете на мениджърите за разработване и провеждане на произтичащи от изследването дийности. На базата на получените резултати и имайки предвид каква част от мотивационния потенциал на представените потребности е практически използван, лесно могат да се начертаят насоки и приоритети за разработването на по-добра мотивационна политика.

Конкретна мотивационна програма в изследването не може да бъде представена. Нейното изработване освем с обвързване с получените резултати се нуждае от много повече знания и факти за действителното състояние на предприятието. Базирайки се на получените резултати можем да формулираме само някой ориентири. В случая ще използваме сравнителния подход не само заради това, че той е особенно удачен при провеждаето на подобни изследвания, но и за пренасяне на положителния опит на другите.

Нека сега разгледаме мотивационния профил. Както вече споменах, с дебела непрекъсната линия е очертано действителното състояние или фактическата удоволетвореност на персонала. С тънка линия се очертава неяснотата как въздейства даден фактор. Третата зона показва реалното неудоволетворение. Очертанията на кръга са идеално заоволени потребности която е практически неостижимо.

Факторът “заплащане” е класиран както от специалистите така и от работниците в предприятието. Първостепенно значение, което анкетираните отдават на фактора възнаграждение е напълно обяснимо при днешните икономически условия.

Данните от изследването показват удоволетвореност при 50% от анкетираните и 47% неудоволетвореност. При работниците тази е удоволетворена в по-висока степен – 55%, от колкото при специалистте – 40 %.

Парите под формата на заплата или друг тип икономическо възнаграждение са сред на-експоатираните и очевидни външни мотиватори. Парите са фактор, към който едва ли някой е безразличен. Херцберг подлага на съмнение ролята ня парите като мотиватор, в смисъл, че докато липсата им може да породи неудоволетворение, наличието им не води до дълготрайно удоволетворение. Това е в сила особенно за работещи на повременна форма на заплащане. Тези хора се чувстват добре при повишаване на заплатата, но скоро еуфорията ги напуска и те се насочват вниманието към незадоволените потребности от т.нар. хигенни фактори според Херцберг.

Така или иначе осигуряват средсва за постигане на много и различни неща и това ги прави много силен фактор. Изводите от редица изследвания показват, че при избора на работодател парите са от решаващо значение.

Въпреки това, тъй като задачата на изследването е да порследим мотивационния ефект на различните фактори не бива да забравяме две важни психологически страни по отношение размера на заплащането.

1. Когато един работник се замисля върху справедливостта на собствената си заплата, той нормално първо я сравнява със заплатите на колегите си. Втората стъпка е сравнение в рамките на фирмата, а доста често и в сравнение със заплатите в конкурентни фирми. До тук говорим за субективни оценки и не бива да забравяме, че той винаги оценява собсвените си способности по-високо от реалностите.

Мотивиращото въздействие в “Софияпласт” АД е подвласно на външната околна среда, на икономическата и социална ситуация в страната.

Нека разгледаме работната заплата в “Софияпласт” АД. Средната месечна заплата в предприятието е 328,85 лв. предходната година тя е била 258,74 лв. В това отношение имаме изменение от 27,10 %.

По отношени е средната работна заплата за страната тази в “Софияпласт” АД е с 1,6 пъти по висока, а в сравнение с минималната работна заплата тя е 4,7 пъти по-висока.

На фона на иикономическата ситуация в страната, на безработица и спад на жизнения стандарт, стабилната заетост и сигурната заплата са обстоятелството, което трябва да бъде използвано за повишаване на взискателността и компетентността на персонала.

Прекомерното заплащане не води след себе си ефекта на повишаване на качеството на езвършваната работа. Както вече споменах повишението на заплатата води до временен ефект върху поведението на работника.

На второ място е посочен фактора “разнообразна и интересна работа”. 40% от персонала счита този фактор за задоволен. Интересното в случая е, че този факторможе да бъде определен като фактор мотиватор според теорията на Херцберг или той може да бъде причислен към вторичните фактори според Маслоу, които са свързани със самоусъвършенстването и професионалното обогатяване. Този фактор е класиран преди фактори като сигурността на работното място и социалните придобивки, които са класирани съответно на трето и четвърто място от персонала. По-голям интерес предизвиква факта, че специалистите поставят фактора разнообразна и интересна работа на осмо място и 30% от тях са удоволетворени от това, което им предлага фирмата.

Изненадващо е тук, че специалистите поставят фактора професионална свобода на четвърто място, като 50 % от тях считат този фактор за задоволен. Получава се разминаване тъй като 50% задоволяване на потребността ат професионална свобода е класирано след 30% задоволената потребност от разнообразна и интересна работа. Наличието на професионална свобода автоматично предразполага към това сами да си създават разнообразна и интересна работа.

Ръководството на фирмата може да обърне внимание на този факт и да разреши противоречието. Според мен причина за този факт е висока възрастова структура на персонала (персонала между 50-60 г. представлява ококло 33% ).

На трето място персонала класира потребността от “сигурност на работно място “. Този факт е напълно обясним при заплащането в предприятието и съществуващия ръст на безработица у нас. Класирането съответно за специалистите и за работниците е съответно е 50 % и 65 % . въпреки субективизма при класирането този факт си има обективното обяснение. Социалната политика по отношение на съкращенията дава сигурносстта на работниците в “Софияпласт” АД.

На четвърто място е посочен фактора “социални придобивки, предоставени от фирмата”.

Наблюдава се голямо разминаване как оценяват този фактор специалистите, които го поставят чак на 15 място и работниците, за които той е на трето място.

“Софияпласт” АД прави много по отношение на социалните придобивки. Предоставя на работниците почивна база на с.Кранево, собствен стол, здравен кабинет, безплатни противогрипни ваксини за работещите и техните семейства и др.

Според мен трябва да се популяризират и да се обвържат с трудовите резултати тези придобивки за да се избегне слабия интерес, който проявяват специалистите.

Уважението и доброто отношение от страна на ръководството и добрите отношения на самото работно място са поставени съответно на пето и шесто място, и са с висока степен на удоволетвореност 70% и 80%. В същото време диалогът между ръководител и подчинен ена 14 място. Това дава основание на ръководството да търси резерви, защото незадоволеността на тази потребност създава предпоставка за неоценяване на другите усилия на ръководствота за подобряване на социалната политика на фирмата.

Седмото място е отделено за “възможността за служебно израстване”, този фактор е пряко свързан с “възможността за повишаване на квалификацията”. И двата фактора са слабо задоволени, съответно 17 % и 27% . тук отново се откриват резерви по отношение значимостта на този фактор за работадателя и служителите.

Отдаването на значимост на двата фактора и в същото време слабата им задоволеност, говори за проблем при управлението на човешките ресурси. Липсата на възможност за израстване на и получаване на възможност за повишаване на квалификацията при желание от страна на някой работник или служител би действало силно демотивиращо за по-доброто представяне на работата.

Имайки отношението на работниците и служителите към включените в проучването фактори, можем да разделим самите фактори на две групи:

1.Впървата група, по-голяма могат да се включат първите десет фактори на мотивация. Тях анкетираните приемат, в болшинството от случайте, като свързани с осъзнати техни потребности. Класирането на тези фактори се определя от ясни за учасниците в анкетата критерии.

2.Не така стои въпроса с факторите на мотивация, поставени на последните места в класацията. При провеждането на анкетата беше установено, че работещите не ги възприемат като имащи отношение към тяхната работа. Тяхното безразличие към тези фактори е породено от две причини. Първата е обективна и се обяснява стова, че тези фактори са трудно приложими пряко, като “организация на работното време”. Невъзможно би било да се организира според предпочитанията на работещите при условията на непрекъснат трудов процес. Другата причина е субективна и е на психологическа основа. Очевидно българските работници все още не са свикнали с новия тип организация на работа и не могат да се мотивират от някой фактори – “ акционерно участие

Въпреки, че фактора “ акционерно участие “ е поставен на 16 място, то в него има голям потенциал. В хода на изследването се установи, че специалистите имат тенденция за все по добро оценяване на този фактор. Това дава основание да се смята, че ръководството трябва да потърси резерви тук. Облекчените условия за закупуване на акции ще увеличат общите интреси на компанията и работещите и ще намали конфликта между работодател и работник.

Оказва се, че въпреки проведената кампания по медиите работниците от “Софияпласт” АД не са имали достатъчно информация относно възможността за закупуване на акции.

С оглед казаното до тук можем да дадем някой по-общи изводи относно равнището на мотивираност на персонала в “Софияпласт” АД. Като цяло мотивационния профил на персонала разкрива сравнително благоприятни условия, при които работниците и служителите в разглежданото предприятие работят.

Седем от 16 фактора, разглеждани в анкетата са оценени като задоволени от над 50% от анкетираните. Макар че подобно обощение не може да се смята за обективно и показателно, то разкрива сравнително добрите резултати, които ръководсвото е постигнало в посока осигуряване и подържане на добра степен на мотивираност у работниците. Тъй като целта на настоящата дипломна работа е да се разкрият резерви и слаби места в мотивацията на персонала, можем да обобщим някой фактори, чието равнище на удоволетвореност е сравнително ниско и се нуждае от целенасочени действия от страна на ръководството. Такива фактори са възможност за служебно израстване, повишаване на квалификацията, диалогът между ръководител и подчинен и др.

Резултатите от анкетата въпреки своя субективизъм, дават възможност да се откроят слабите места в мотивационната политика на фирмата и с помоща на различни средсва да се дефинират и да се намерят методи за тяхното преудоляване. В противен случай може да се доведе до ниски производсвени резултати и от там до намаляване и на финансовия резултат на фирмата.

Въпреки относително добрата мотивираност наперсонала трябва да се обърне особенно значение върху изброените по-горе фактори тъй като те са от групата, която работниците оценяват като пряко влияеща върху дейността им.

От изследването може да се открой и друг много значим факт, а именно, че съществува чуствително различие между факторите, които мотивират специалистите и тези, които мотивират работниците. Това дава основание за провеждане на различна мотивационна политика за работниците и специалистите.

Въпреки, че направеното изследване открива само част от проблематиката на човешката мотивация, то дава възможност при провеждане на следващи такива анкети, да се правят изводи да се вкючват нови и дасе изключват фактори, които продължително имат слаба мотивационна сила върху работещите.

 

 

---------------------------------------------------------

 

Normal 0 21 false false false MicrosoftInternetExplorer4 /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Table Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-para-margin:0cm; mso-para-margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:10.0pt; font-family:"Times New Roman"; mso-ansi-language:#0400; mso-fareast-language:#0400; mso-bidi-language:#0400;}

Използвана литература

1. Илиев Й. Мотивация на персоналя С.1993г.

2. Илиев Й. Производсвен мениджмънт в индустриалната фирма С.1993г.

3. Шопов, Атанасова. Управление на персонала С.1995г.

4. Янкулов Я, Забунов. Мениджмънт С.1997г.

5. Ангелов А. Основи на мениджмънта С.1995г.

6. Шопов, Паунов, Стефанов Икономика на труда С 1997г.

7. Илиев Й. Трудовите отношения между наемния работник и работодателя С.1992г.

8. Бекярова К., Пипев, Съвременни икономически теории С. 1993г.

9. Стфанов Л. Цената на труда , сп “Икономика” 04,1993г.

10. Паунов М. Организационна култура С.1996г.

11. Паунов М. Организационно поведение С.1997г

12. Стефанов Н. Мениджмънт на персонала в Япония С.1995г.



Коментари на клиенти:

Все още няма коментари за този материал.
Моля, влезте в системата с потебителско име и парола, за да оставите коментар.


За сайта

Кой е онлайн

В момента има 904 посетителя и 6 потребителя в сайта

Намерете ни в Facebook


© 2010 znanieto.net Всички права запазени.
znanieto.net избра за свой хостинг партньор Viscomp.bg

Изграден с помощта на Joomla!.